1ère Rencontre SIM : La stratégie, arme anti-crise ?

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Jeudi 12 septembre a eu lieu à la SIM (Société Industrielle de Mulhouse) une conférence sur la stratégie comme arme anti-crise. Cette conférence organisée par plusieurs partenaires et animée par Béatrice Fauroux (gérante de l’Agence Mulhousienne de Presse) a réuni plus de 140 professionnels. Son objectif a été d’apporter des solutions pour aider les entreprises à mettre en place une stratégie adaptée. Pascal Bangratz (membre actif de la SIM) a ainsi rappelé l’importance des différentes phases existantes à l’élaboration d’une stratégie. Mathieu Da Costa, consultant chez Deloitte, a souligné les obstacles à cette élaboration tout en y apportant des outils concrets. Autour d’un table ronde, des retours d’expériences ont été partagés par Bruno Ameline (président de NSC Group), Stéphan Jenn (président de Novalix) et Rémy Thannberger (Président du Conseil de Surveillance, Manurhin) Pour finir, une synthèse à chaud a été réalisée par Markus Schwyn, président de Kermel.

Le principe DIVA
D’après Pascal Bangratz, l’élaboration d’une stratégie compte 3 phases. Ces phases suivent le principe DIVA : diagnostic, vision, action. Le diagnostic doit être effectué en interne comme en externe. Il servira à faire un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise et à définir une vision stratégique réaliste. La vision doit toujours viser la croissance et il est essentiel de répondre à ces questions pour l’établir : Quel sera notre business plan sur 3-5 ans ? Où doit-on être dans 10 ans ? Sur quoi nous focaliser ? Enfin, il faut entrer dans l’action en communicant efficacement et en diffusant la stratégie à l’ensemble de l’entreprise, puis aux partenaires.

Les obstacles à la mise en place d’une stratégie
« Il existe plusieurs obstacles à la mise en œuvre de la stratégie » souligne Mathieu Da Costa (Deloitte) avant de les citer. Le premier étant la mobilisation des équipes, en effet il est nécessaire que l’ensemble des employés de l’entreprise comprennent clairement la stratégie et se l’approprient. La vision est tout aussi importante, car 85% des dirigeants consacrent moins de 1h par semaine à la stratégie ainsi qu’à son exécution. Sur le plan des ressources, il est fondamental de lier le budget au plan stratégique, or 60% des dirigeant ne le font pas. Et enfin le pilotage reste encore trop souvent négligé, seul 25% des managers sont évalués sur leur contribution à la stratégie.

Des outils pour lutter contre ces obstacles
Malgré ces obstacles, de nombreux outils existent pour les surmonter. Par exemple, la matrice SWOT (Strengths Weaknesses, Opportunities, Threats) pour établir le diagnostic, un Focus Group et des sessions de brainstorming afin d’adopter une démarche participative, Océan Bleu pour ne pas se fermer de portes dans les phases de réflexion, la communication et la pédagogie pour l’appropriation de la stratégie par les collaborateurs, etc.

Se diversifier pour perdurer
Bruno Ameline, Président de NSC Group, témoigne à propos de son entreprise qui a subi il y a 10 ans une crise grave. « Pour lutter contre cette crise, la réflexion stratégique a été plus implicite qu’explicite. Au départ nous étions dans une situation d’urgence et nous avons choisi de nous diversifier sur un autre secteur que la fabrication de machines pour le textile, celui de l’emballage, suite à une opportunité ». NSC Group a acheté d’abord une, puis deux et trois entreprises spécialisées dans la conception de machines destinées aux emballages. « Il s’agit de savoir saisir les opportunités qui se présentent. Dans notre situation nous avons agi dans l’urgence, mais la stratégie s’est construite petit à petit et aujourd’hui nous la développons et la diffusons plus largement au sein du groupe  » précise Bruno Ameline. La stratégie a été financée avec le « trésor de guerre » de l’entreprise.

Convaincre l’ensemble de l’entreprise d’adhérer à la stratégie
Stéphan Jenn, président de Novalix, avait perdu une grande part de marché parce que ses clients du secteur pharmaceutique ont décidé de recourir à des services offshore. Il a ainsi dû repositionner les services de son entreprise de recherche, en augmentant ses capacités techniques et en complexifiant les services. Il a ensuite fallu convaincre les salariés scientifiques de cette stratégie afin de faire progresser l’entreprise, et financer la stratégie à l’aide des deniers personnels des associés.

Chercher des financements alternatifs
« Nous étions dans une situation très paradoxale, puisque nous n’avions pas les ressources financières nécessaires à la fabrication des machines pourtant commandées par nos clients », déclare Rémy Thannberger, président du Conseil de Surveillance de Manurhin. « Nous avons donc recherché des financements et nous avons même introduit notre entreprise en bourse grâce à nos réseaux et à la bienveillances de nos partenaires. Ceci était était notre réponse à une faillite imminente, et cette solution originale nous a permis de communiquer dans les médias, mais également à partager notre stratégie » ajoute-t-il ensuite. Certes les caisses étaient vides, mais Manurhin est une marque reconnue et bénéficie de la confiance de grands partenaires et d’Etats, ce qui fait une partie de ses forces.

La contrainte rend créatif
« En conclusion, ce qui fait qu’on peut se sortir de la crise c’est une capacité à réagir vite, une grande souplesse, de la créativité et ne pas avoir peur d’emprunter une nouvelle route, que ce soit à travers une stratégie offensive, de diversification ou encore défensive », indique Markus Schwyn, Président de Kermel. On peut très bien avoir une bonne stratégie, mais elle peut échouer, l’essentiel c’est son exécution et les personnes que l’on implique : « La stratégie sert à préparer l’équipe à traverser l’océan, il est important pour cela de prendre toute les dispositions si une tempête survient à bord du bateau », conclut Markus Schwyn.

Pour information : Luc Gaillet, président de la SIM, association ouverte à toutes les entreprises, a choisi en septembre 2010 de concentrer l’association sur le développement économique Sud Alsace. C’est dans ce cadre que cette 1ère Rencontre SIM a eu lieu, afin de proposer des idées, témoignages et clés pratiques aux entrepreneurs.

Béatrice Furoux, Rémy Thannberger, Bruno Ameline et Stéphane Jenn
Béatrice Furoux, Rémy Thannberger, Bruno Ameline et Stéphane Jenn

Contact :
Société Industrielle de Mulhouse
10, rue de la Bourse
68058 Mulhouse
03 89 66 93 39

 

Morgane Herr

Les partenaires des Rencontres SIM
Les partenaires des Rencontres SIM

 

 

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Informations sur l'auteur :

PORTRAIT BEA

Béatrice Fauroux

Fondatrice et rédactrice en chef

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